Video giới thiệu chương trình

Đào tạo CEO Nha khoa Thực chiến · IOS Dental Group

Quyết định trước khi mở rộng

Chọn sai phân khúc, đầu tư thiết bị thiếu công suất hay mở rộng quá sớm đều bắt đầu từ quyết định cấp chủ sở hữu.

Phục vụ ai, từ chối ai?Phân khúc và định vị quyết định bảng giá, truyền thông, tuyển dụng và thiết kế phòng khám.
Mũi nhọn nào đáng đầu tư?Danh mục dịch vụ và giá phải gắn với năng lực thật, nhu cầu và lợi nhuận.
Mở tiếp hay củng cố?Đặt ngưỡng nhân bản, chọn thứ tự phân bổ vốn và kiểm định giả định đầu tư.
Ai điều hành khi bạn vắng mặt?Đội ngũ kế nhiệm và văn hóa biến năng lực cá nhân thành năng lực hệ thống.

Không có một đáp án chung: chương trình cung cấp khung phân tích, dữ liệu đối chiếu và hội đồng phản biện để mỗi học viên tự ra quyết định cho hệ thống của mình và bảo vệ được quyết định đó.

Làm chủ lựa chọn chiến lược

Mô hình và thị trường

Phân biệt vai trò chủ sở hữu, điều hành, hành nghề; viết 03 giả định lớn của hệ thống.
Chọn phân khúc mục tiêu, phân khúc loại trừ và định vị có thể kiểm chứng.
Xây danh mục dịch vụ, chọn mũi nhọn chuyên môn và đề xuất đầu tư thiết bị.

Giá, nhân bản và vốn

Thiết lập chiến lược giá 12 tháng, khung chiết khấu và mô hình tác động lợi nhuận.
Xác lập chuẩn đầu tư, ngưỡng và trình tự nhân bản phòng khám.
Thẩm định dự án bằng hoàn vốn, NPV, IRR; xếp ưu tiên phân bổ vốn.

Giá trị và đội ngũ

Ước tính giá trị doanh nghiệp từ EBITDA chuẩn hóa; khắc phục khoảng trống thẩm định.
Thiết kế tổ chức mục tiêu 24 tháng, chính sách bác sĩ và phương án kế nhiệm.
Chuyển giá trị cốt lõi thành hành vi và cơ chế củng cố văn hóa.

Rủi ro và định hướng

Lập đăng ký rủi ro trọng yếu và kịch bản ứng phó y khoa, pháp lý, truyền thông.
Xây dựng và bảo vệ luận điểm đầu tư cùng chiến lược 36 tháng cho hệ thống.

Dành cho người quyết định hệ thống

Chủ đầu tư, nhà sáng lập có từ 01 phòng khám đang vận hành và đang cân nhắc mở rộng.
Tổng giám đốc, giám đốc điều hành chịu trách nhiệm kết quả tài chính hợp nhất của nhiều đơn vị.
Giám đốc vận hành chuỗi, quản lý vùng cấp cao tham gia quyết định mở rộng.
Nhà đầu tư, lãnh đạo quỹ đang sở hữu hoặc chuẩn bị mua lại cơ sở nha khoa.

Nền tảng cần có: nắm vững vận hành một phòng khám và có số liệu thật của hệ thống để làm bài tập. Quản lý chưa chịu trách nhiệm lãi lỗ nên học Quản lý phòng khám nha khoa trước. Chương trình chưa phù hợp với bác sĩ chuẩn bị mở cơ sở đầu tiên nhưng chưa có phòng khám đang hoạt động.

Phạm vi của Bậc 03: chương trình không dạy lại quy trình vận hành, bảng lãi lỗ cấp phòng khám hay hồ sơ tuân thủ của một cơ sở. Đây là điều kiện đầu vào để tập trung vào lựa chọn chiến lược và phân bổ vốn.

10 mô-đun quyết định chiến lược

Từ mô hình kinh doanh đến văn hóa và rủi ro. Mỗi mô-đun kết thúc bằng một sản phẩm phục vụ quyết định thực tế.

Hiện trạng và phân khúc phục vụ

C1Tư duy chủ sở hữu và mô hình kinh doanh nha khoaTôi đang sở hữu một doanh nghiệp, hay đang sở hữu một công việc trả lương cao cho chính mình?

Ba phép thử phân biệt doanh nghiệp với công việc trả lương cao: hệ thống có chạy được 90 ngày khi người sáng lập vắng mặt không; lợi nhuận còn lại bao nhiêu sau khi trừ thù lao thị trường cho chính phần việc mình đang làm.
Giải phẫu mô hình kinh doanh của một chuỗi nha khoa: nguồn tạo giá trị, cấu trúc chi phí, cơ chế thu tiền, chu kỳ tiền mặt; và xác định nơi lợi nhuận thực sự sinh ra, vốn thường không trùng với nơi doanh thu lớn nhất.
Ba giả định lớn mà hầu hết hệ thống đang đặt cược vào mà ít khi viết ra: giả định về nhu cầu của phân khúc, giả định về khả năng giữ bác sĩ giỏi, giả định về khả năng nhân bản chất lượng. Mỗi giả định sai kéo theo một kiểu đổ vỡ khác nhau.
Phân biệt ba vai mà chủ đầu tư thường lẫn vào nhau: chủ sở hữu vốn, người điều hành, người hành nghề chuyên môn; mỗi vai có thước đo, thu nhập và kỷ luật thời gian khác nhau.

Sản phẩm mang vềBản mô tả mô hình kinh doanh hiện tại và ba giả định lớn mà hệ thống đang đặt cược vào.

C2Phân khúc khách hàng và định vịTôi phục vụ ai; và quan trọng hơn, tôi chủ động từ chối ai?

Phân khúc thị trường nha khoa theo khả năng chi trả, động cơ điều trị và kênh tiếp cận; vì sao tuyên bố phục vụ tất cả đồng nghĩa với không định vị được và luôn dẫn tới cạnh tranh bằng giá.
Chân dung phân khúc mục tiêu ở mức dùng được cho quyết định: kỳ vọng, ngưỡng giá chấp nhận, dịch vụ then chốt, lý do chọn và lý do rời bỏ.
Danh sách loại trừ: phân khúc nào hệ thống chủ động không phục vụ, và hệ quả kéo theo lên bảng giá, nội dung truyền thông, tiêu chí tuyển bác sĩ và thiết kế phòng khám. Từ chối là phần khó nhất và là phần tạo ra định vị.
Tuyên bố định vị kiểm chứng được: một câu mà nhân viên tuyến đầu nói lại đúng và khách hàng nhận ra được; không phải một khẩu hiệu truyền thông.

Sản phẩm mang vềTuyên bố định vị kèm chân dung phân khúc mục tiêu và phân khúc loại trừ

Danh mục dịch vụ và chiến lược giá

C3Chiến lược chuyên môn và danh mục dịch vụMũi nhọn của hệ thống là gì, và thiết bị nào xứng đáng được rót vốn?

Ma trận danh mục dịch vụ theo ba trục: biên lợi nhuận, năng lực nội bộ hiện có và nhu cầu của phân khúc đã chọn; cùng bốn cách xử lý khác nhau cho bốn nhóm dịch vụ.
Chọn mũi nhọn: cấy ghép implant, chỉnh nha, phục hình sứ toàn hàm hay nha khoa tổng quát khối lượng lớn. Mỗi lựa chọn kéo theo một mô hình tuyển dụng, đào tạo, thiết bị và chu kỳ tiền mặt khác nhau.
Quyết định đầu tư thiết bị theo mũi nhọn đã chọn: phim cắt lớp chùm tia hình nón, máy quét trong miệng, labo nội bộ; tính điểm hòa vốn theo số ca mỗi tháng thay vì quyết định theo cảm nhận về công nghệ.
Chiều sâu kỹ thuật và hàng rào cạnh tranh: phân biệt cái đối thủ sao chép được trong sáu tháng với cái phải mất nhiều năm mới có.

Sản phẩm mang vềMa trận danh mục dịch vụ theo biên lợi nhuận – năng lực – nhu cầu, kèm đề xuất đầu tư thiết bị

C4Chiến lược giá và cấu trúc lợi nhuậnGiá của tôi đang đến từ chi phí, từ đối thủ, hay từ giá trị khách cảm nhận?

Ba cách định giá; theo chi phí, theo đối thủ, theo giá trị cảm nhận; và hệ quả dài hạn của mỗi cách; vì sao định giá theo đối thủ là con đường ngắn nhất dẫn tới cuộc đua giảm giá không có đáy.
Kiến trúc bảng giá: dịch vụ dẫn khách, dịch vụ tạo lợi nhuận, dịch vụ giữ khách; và tỷ trọng doanh thu lành mạnh giữa ba nhóm này.
Khung chiết khấu toàn hệ thống: ai được duyệt tới mức nào, chiết khấu nào được phép cộng dồn, và mô hình định lượng cho câu hỏi giảm giá bao nhiêu thì phải tăng số ca bao nhiêu mới giữ nguyên lợi nhuận.
Năng lực nâng giá: những điều kiện phải có trước khi tăng giá; chất lượng chứng minh được, trải nghiệm khác biệt, thương hiệu bác sĩ; và trình tự tăng giá không làm mất khách hiện hữu.

Sản phẩm mang vềChiến lược giá 12 tháng và mô hình định lượng tác động lên lợi nhuận

Nhân bản và phân bổ vốn

C5Mô hình vận hành và bài toán nhân bảnKhi nào mở phòng khám tiếp theo, và mở thế nào để không phá vỡ chất lượng?

Chuẩn đầu tư đồng nhất cho một phòng khám: số ghế, thiết bị bắt buộc, định biên chuẩn, tổng vốn đầu tư và thời gian đạt điểm hòa vốn. Nhân bản chỉ an toàn khi đã có một bản chuẩn để nhân.
Ngưỡng mở phòng khám mới: các điều kiện tài chính, vận hành và nhân sự phải đạt trước khi ký mặt bằng tiếp theo. Mở khi chưa đủ ngưỡng là nguyên nhân hàng đầu khiến chuỗi vỡ ở cơ sở thứ ba đến thứ năm.
Cụm địa lý và mô hình bác sĩ chuyên gia lưu động: phòng khám đồng nhất về đầu tư, chuyên gia điều phối theo ca và gom ca trong bán kính cụm; thay cho việc cố định chuyên gia tại một cơ sở.
Tập trung hay phân quyền theo từng chức năng: marketing, mua hàng, nhân sự, tài chính, labo; bảng quyết định cho từng chức năng theo quy mô hệ thống.

Sản phẩm mang vềChuẩn đầu tư đồng nhất cho một phòng khám và ngưỡng – trình tự nhân bản

C6Tài chính đầu tư và phân bổ vốnĐồng vốn tiếp theo nên đi vào phòng khám mới, thiết bị, marketing hay con người?

Bốn rổ phân bổ vốn; phòng khám mới, thiết bị, marketing, con người; với đặc tính khác nhau về thời gian hoàn vốn, mức độ rủi ro và khả năng đảo ngược nếu quyết định sai.
Thẩm định một dự án đầu tư phòng khám mới: dòng tiền dự phóng, thời gian hoàn vốn, giá trị hiện tại ròng và tỷ suất hoàn vốn nội bộ; cùng ba giả định nhạy cảm nhất trong mô hình và cách kiểm định chúng.
Cấu trúc vốn và đòn bẩy tài chính: khi nào vay là hợp lý, ngưỡng nợ an toàn cho mô hình kinh doanh có doanh thu nhận trước, và rủi ro thanh khoản đặc thù của ngành nha khoa.
Kỷ luật phân bổ vốn: thứ tự ưu tiên khi nguồn vốn hạn chế, và tiêu chí dừng một dự án đã lỡ rót tiền; quyết định khó nhất và ít được thực hiện nhất.

Sản phẩm mang vềMô hình thẩm định một dự án đầu tư (hoàn vốn, NPV, IRR) và thứ tự ưu tiên phân bổ vốn

Giá trị doanh nghiệp và đội ngũ

C7Định giá doanh nghiệp và sẵn sàng gọi vốn, M&ANếu tuần sau có nhà đầu tư vào thẩm định, hệ thống đáng giá bao nhiêu và mất điểm ở đâu?

EBITDA chuẩn hóa: các khoản phải điều chỉnh gồm thù lao chủ sở hữu, chi phí cá nhân lẫn vào doanh nghiệp, thu nhập bất thường và chi phí một lần; cùng cách nhà đầu tư kiểm chứng từng khoản.
Hệ số nhân và những yếu tố làm hệ số tăng hay giảm: mức độ phụ thuộc người sáng lập, chất lượng dữ liệu và sổ sách, tình trạng tuân thủ pháp lý, cơ cấu doanh thu theo dịch vụ, tỷ lệ giữ khách và giữ bác sĩ.
Các khoảng trống thẩm định thường gặp ở chuỗi nha khoa Việt Nam: hồ sơ pháp lý và giấy phép, hợp đồng lao động và cơ chế trả thù lao bác sĩ, sổ sách kế toán và thuế, doanh thu nhận trước chưa ghi nhận đúng bản chất, quyền sở hữu tài sản và mặt bằng.
Trình tự một thương vụ: chuẩn bị phòng dữ liệu, thỏa thuận bảo mật, thư chào, thẩm định, cấu trúc giao dịch; và những điều khoản thường gây tranh chấp sau khi ký.

Sản phẩm mang vềƯớc tính EBITDA chuẩn hóa, danh sách khoảng trống thẩm định và kế hoạch bịt từng khoảng trống

C8Tổ chức, đội ngũ lãnh đạo và chính sách bác sĩAi sẽ điều hành khi tôi không còn điều hành?

Sơ đồ tổ chức mục tiêu 24 tháng: các lớp quản lý cần có ở quy mô kế tiếp, tầm kiểm soát hợp lý của từng cấp, và thứ tự tuyển; vị trí nào bắt buộc phải có trước khi mở rộng.
Chính sách đãi ngộ và chia sẻ lợi ích với bác sĩ: lương cố định, ăn chia theo ca, thưởng theo kết quả phòng khám, cơ chế sở hữu; ưu điểm, nhược điểm và tác động của từng mô hình lên hành vi chỉ định điều trị và chất lượng lâm sàng.
Đội ngũ kế thừa: xác định các vị trí trọng yếu, người kế nhiệm cho từng vị trí, lộ trình chuyển giao có mốc và cơ chế giữ chân trong giai đoạn chuyển giao.
Rút khỏi vận hành hằng ngày: trình tự chuyển giao từng mảng và bộ chỉ số cho phép biết việc chuyển giao đã thật sự hoàn tất, thay vì chỉ hoàn tất trên sơ đồ.

Sản phẩm mang vềSơ đồ tổ chức mục tiêu 24 tháng, chính sách đãi ngộ bác sĩ và phương án kế nhiệm

Văn hóa và quản trị rủi ro

C9Văn hóa doanh nghiệp có chủ đíchVăn hóa của tôi là thứ tôi tuyên bố, hay thứ nhân viên thật sự làm khi tôi vắng mặt?

Đọc văn hóa hiện tại bằng bằng chứng thay vì bằng khẩu hiệu: ai được thăng chức gần đây, ai bị cho nghỉ, hành vi nào được bỏ qua, quyết định nào được khen công khai.
Chuyển bộ giá trị cốt lõi thành hành vi quan sát được cho từng vị trí, đủ cụ thể để đưa vào tiêu chí tuyển dụng, đánh giá định kỳ và xử lý kỷ luật.
Cơ chế củng cố và cơ chế loại trừ: văn hóa được định hình bởi hành vi tệ nhất mà người lãnh đạo chấp nhận, không phải bởi giá trị đẹp nhất được treo trên tường.
Văn hóa an vui và hiệu suất: vì sao hai thứ này không đối nghịch, và những điều kiện để chúng cùng tồn tại trong một môi trường có chỉ tiêu doanh thu.

Sản phẩm mang vềBộ giá trị cốt lõi chuyển thành hành vi quan sát được, kèm cơ chế củng cố và cơ chế loại trừ.

C10Quản trị rủi ro và khủng hoảng cấp hệ thốngĐiều gì có thể xóa sổ hệ thống này trong 90 ngày?

Đăng ký rủi ro trọng yếu: rủi ro pháp lý và giấy phép, sự cố y khoa nghiêm trọng, mất bác sĩ chủ chốt hàng loạt, khủng hoảng truyền thông, rủi ro thanh khoản gắn với doanh thu nhận trước, và phụ thuộc vào một nguồn khách duy nhất.
Chấm điểm rủi ro theo mức độ tác động và khả năng xảy ra; chọn ba rủi ro phải xử lý trước và phân bổ ngân sách phòng ngừa tương ứng.
Kịch bản ứng phó sự cố y khoa: hành động trong 24 giờ đầu, người phát ngôn duy nhất, ranh giới thông tin được phép công bố, hồ sơ pháp lý và trách nhiệm với khách hàng.
Khủng hoảng truyền thông: nguyên tắc phản ứng, những điều tuyệt đối không làm, và trình tự phục hồi niềm tin sau khủng hoảng.

Sản phẩm mang vềĐăng ký rủi ro trọng yếu và kịch bản ứng phó sự cố y khoa, pháp lý, truyền thông

Một hội đồng cho quyết định khó

Học viên mang vào lớp một quyết định thật, làm rõ dữ liệu và giả định, đối chiếu các phương án rồi bảo vệ lựa chọn trước hội đồng.

Câu hỏi thật
Dữ liệu hệ thống
Giả định cần kiểm định
Phản biện phương án
Bảo vệ quyết định

Bài toán từ hệ thống đang chạy

Mang vào lớp các lựa chọn về mở rộng, thiết bị, labo, chính sách giá hoặc phương án gọi vốn của chính doanh nghiệp.

Phân tích và đối chiếu

Sử dụng khung phân tích, số liệu và các giả định có thể kiểm định để đánh giá từng lựa chọn.

Phản biện đồng cấp

Trao đổi tình huống và bảo vệ quan điểm trước những người cùng chịu trách nhiệm ở cấp hệ thống.

Một chiến lược có căn cứ

Kết nối 10 sản phẩm mô-đun thành luận điểm đầu tư và chiến lược 36 tháng.

Hồ sơ chiến lược mang về

Mô hình, phân khúc, định vị

Mô tả mô hình kinh doanh và 03 giả định lớn; tuyên bố định vị, phân khúc mục tiêu và loại trừ.

Danh mục và giá

Ma trận dịch vụ, đề xuất thiết bị; chiến lược giá 12 tháng và mô hình tác động lợi nhuận.

Nhân bản và đầu tư

Chuẩn đầu tư phòng khám; ngưỡng nhân bản; mô hình hoàn vốn, NPV, IRR và thứ tự phân bổ vốn.

Định giá và sẵn sàng giao dịch

Ước tính EBITDA chuẩn hóa; danh sách khoảng trống thẩm định và kế hoạch khắc phục.

Tổ chức và văn hóa

Sơ đồ tổ chức 24 tháng, chính sách bác sĩ, kế nhiệm; giá trị cốt lõi chuyển thành hành vi.

Quản trị rủi ro

Đăng ký rủi ro trọng yếu và kịch bản ứng phó sự cố y khoa, pháp lý, truyền thông.

Bảo mật để trao đổi thực chất

Số liệu tài chính và kế hoạch mở rộng cần được bảo vệ ngay cả khi học viên trong lớp có thể là đối thủ cạnh tranh.

Thỏa thuận trước khai giảng. Mọi học viên ký thỏa thuận bảo mật đa phương; có hiệu lực không thời hạn với số liệu và kế hoạch chia sẻ trong lớp.
Chia sẻ ý tưởng, giữ kín danh tính. Có thể trao đổi nội dung thảo luận bên ngoài nhưng không tiết lộ người phát biểu hay hệ thống. Học viên được trình bày tỷ lệ thay cho số tuyệt đối.
Biết trước hệ thống tham dự. IOS Dental Group công bố danh sách hệ thống trước mỗi khóa. Học viên có quyền rút và được hoàn học phí nếu không muốn tham dự cùng một hệ thống cụ thể.

Trao đổi trước khi bắt đầu

Liên hệ IOS để nhận lịch khai giảng, địa điểm và tư vấn mức độ phù hợp với vai trò hiện tại.

Nhận tư vấn Gọi 028.7899.6898

CEO nha khoa thực chiến