Nền tảng và dữ liệu
- Phân định đúng thẩm quyền với chủ đầu tư và bác sĩ chịu trách nhiệm chuyên môn.
- Xây bộ chỉ số điều hành tối đa 12 chỉ số, kèm ngưỡng cảnh báo và người phụ trách.
← Quản trị Nha khoa · Bậc 02
Quản lý phòng khám nha khoa
Làm chủ vận hành. Đọc đúng số liệu. Chịu trách nhiệm kết quả.
IOS Training Xem tất cả chương trình đào tạoVideo giới thiệu chương trình
Từ giữ nhịp đến chịu trách nhiệm
Một phòng khám cần đồng thời đạt mục tiêu kinh doanh, kiểm soát chi phí, bảo đảm chất lượng, tuân thủ và giữ được đội ngũ.
- Ghế trống, lịch vẫn rốiĐọc công suất và tỷ lệ đến hẹn để tìm đúng khâu cần sửa.
- Doanh thu tăng, tiền vẫn thiếuPhân biệt doanh thu, lợi nhuận và nghĩa vụ từ tiền khách trả trước.
- Quy trình có, việc chưa chạy đúngKết nối ban hành, huấn luyện, giám sát và cải tiến.
- Người giỏi rời đi, hồ sơ bỏ sótQuản trị nhân sự và tuân thủ bằng trách nhiệm, bằng chứng và thời hạn.
Phạm vi của Bậc 02: chương trình giả định học viên đã biết dẫn dắt trực tiếp một đội ngũ. Trọng tâm là chịu trách nhiệm kết quả của một phòng khám. Các quyết định về phân khúc, định vị, giá toàn hệ thống, mũi nhọn chuyên môn, nhân bản và phân bổ vốn thuộc Bậc 03.
Làm chủ kết quả phòng khám
Vận hành và khách hàng
- Viết, huấn luyện, giám sát và cải tiến quy trình chuẩn.
- Đọc công suất ghế, tỷ lệ chuyển đổi và thiết kế phương án lấp lịch.
- Khắc phục điểm rơi trong hành trình khách hàng, tăng tái khám và giới thiệu.
Tài chính, tuân thủ, nhân sự
- Đọc lãi lỗ, giá vốn, dòng tiền và tác động chiết khấu lên lợi nhuận.
- Tự đánh giá hồ sơ pháp lý, chất lượng và lập kế hoạch khắc phục.
- Định biên theo công suất, xây lộ trình thăng tiến và tính chi phí thay thế nhân sự.
Lãnh đạo và cải tiến
- Thiết lập nhịp giao ban, họp tuần, rà soát tháng và phân quyền có kiểm soát.
- Tự đánh giá 08 trục năng lực, lập kế hoạch phát triển cá nhân 12 tháng.
- Hoàn thiện kế hoạch cải tiến phòng khám 90 ngày có chỉ số và nguồn lực.
Ai phù hợp với chương trình?
- Quản lý đương nhiệm chịu trách nhiệm trực tiếp về kết quả một phòng khám nha khoa.
- Quản lý kế cận đã học Quản lý tương lai hoặc có năng lực tương đương, dự kiến bổ nhiệm trong 03–06 tháng.
- Chủ phòng khám trực tiếp điều hành một cơ sở, muốn quản trị bằng hệ thống và chỉ số.
- Bác sĩ kiêm nhiệm quản lý, cần bổ sung năng lực tài chính, tuân thủ và nhân sự.
Chọn đúng bậc: nếu mới nhận vai trò dẫn dắt đội ngũ, hãy bắt đầu với Quản lý tương lai. Nếu đang quyết định định vị, giá toàn hệ thống, mở rộng và phân bổ vốn, xem CEO nha khoa thực chiến.
10 mô-đun, 04 khối năng lực
Mở từng mô-đun để xem nội dung thực hành và sản phẩm hoàn thành bằng dữ liệu phòng khám của bạn.
Nền tảng và mục tiêu
M1Nền tảng quản trị phòng khám nha khoaPhòng khám của tôi là loại hình gì, tôi được quyền quyết định tới đâu?
- Ba loại hình phòng khám và hệ quả quản trị khác nhau: phòng khám chuyên khoa răng hàm mặt độc lập, phòng khám thuộc chuỗi, phòng khám vận hành theo mô hình tổ chức hỗ trợ nha khoa; mỗi loại hình quy định khác nhau về người chịu trách nhiệm chuyên môn kỹ thuật, phạm vi hoạt động chuyên môn và thẩm quyền của quản lý.
- Ba vùng trách nhiệm của một phòng khám: vùng chuyên môn thuộc người chịu trách nhiệm chuyên môn kỹ thuật, vùng tuân thủ không thương lượng, vùng vận hành – kinh doanh thuộc quản lý phòng khám; xác định rõ điểm giao nhau và cách xử lý khi hai vùng xung đột.
- Bảng phân định thẩm quyền ở cấp đơn vị: việc được tự quyết, việc phải xin ý kiến trước, việc phải báo cáo ngay; kèm hạn mức chi tiêu, hạn mức chiết khấu và hạn mức nhân sự cụ thể của vị trí.
Sản phẩm mang vềBản mô tả mô hình pháp lý – tổ chức –
quyền quyết định của phòng khám mình
M2Mục tiêu và hệ thống chỉ số điều hànhTháng này đạt hay không đạt, và hỏng ở khâu nào?
- Cây chỉ số của phòng khám nha khoa: doanh thu là tích của số khách đến khám, tỷ lệ chấp thuận kế hoạch điều trị, giá trị phác đồ trung bình và tỷ lệ hoàn tất phác đồ; mỗi thừa số có một người chịu trách nhiệm khác nhau.
- Phân biệt chỉ số kết quả với chỉ số dẫn dắt ở cấp đơn vị: công suất ghế, tỷ lệ lấp lịch, tỷ lệ đến hẹn, tỷ lệ chấp thuận kế hoạch điều trị, tỷ lệ hoàn tất phác đồ, tỷ lệ tái khám đúng hẹn, tỷ lệ giới thiệu, doanh thu trên mỗi ghế mỗi ngày, doanh thu trên mỗi giờ bác sĩ.
- Chọn tối đa mười hai chỉ số và đặt ngưỡng cảnh báo cho từng chỉ số; thiết lập nhịp đọc số ngày – tuần – tháng và quy định ai đọc, đọc lúc nào, đọc xong ra quyết định gì.
- Truy nguyên từ chỉ số lệch đến khâu hỏng: ba câu hỏi bắt buộc; dữ liệu có đúng không, quy trình có đúng không, người có được huấn luyện không; trước khi kết luận là lỗi của một cá nhân.
- Chất lượng dữ liệu tại nguồn: vì sao nhập liệu sai ở lễ tân và phòng khám làm hỏng toàn bộ báo cáo tuyến trên, và cơ chế kiểm tra chéo tối thiểu.
Sản phẩm mang vềBảng chỉ số điều hành tháng (tối đa 12
chỉ số) kèm ngưỡng cảnh báo
Vận hành hằng ngày
M3Hệ thống và quy trình chuẩn (SOP)Làm sao để việc chạy đúng kể cả khi tôi không có mặt?
- Vòng đời của một quy trình: viết – ban hành – huấn luyện – giám sát – cải tiến. Quy trình chưa được huấn luyện và chưa có bảng kiểm giám sát là quy trình không tồn tại trên thực tế.
- Bộ quy trình tối thiểu của một phòng khám nha khoa: đón tiếp và đặt hẹn, tư vấn và kế hoạch điều trị, chuẩn bị ghế và kỹ thuật bốn tay, kiểm soát nhiễm khuẩn và xử lý dụng cụ, quản lý chất thải y tế, chụp phim và an toàn bức xạ, kho vật tư và hàng ký gửi, phối hợp labo, bàn giao ca, xử lý phàn nàn.
- Thiết kế bảng kiểm giám sát và tần suất kiểm: việc gì kiểm mỗi ngày, việc gì kiểm mỗi tuần, việc gì kiểm mỗi tháng; ai kiểm, ghi nhận ở đâu, xử lý sai lệch thế nào.
- Cải tiến quy trình từ sự cố: một sai lệch lặp lại ba lần là lỗi thiết kế quy trình, không phải lỗi người thực hiện; cách ghi nhận và đóng vòng cải tiến.
Sản phẩm mang vềMột SOP hoàn chỉnh kèm bảng kiểm giám
sát và phương án huấn luyện
M4Vận hành lễ tân và quản trị lịch hẹnVì sao khách đợi trong khi vẫn có khách gọi tới?
- Phễu trước cửa phòng khám: cuộc gọi và tin nhắn đến, đặt được hẹn, đến hẹn, vào khám; đo tỷ lệ rơi của từng bước và xác định nguyên nhân rơi ở mỗi bước.
- Thiết kế lịch hẹn: chia khối theo loại dịch vụ và theo bác sĩ, chuẩn hóa thời lượng từng thủ thuật, chừa đệm cho ca phát sinh, quy tắc xếp xen kẽ ca dài và ca ngắn để không khóa ghế.
- Chống hủy hẹn và trễ hẹn: nhắc hẹn nhiều lớp, danh sách chờ để lấp chỗ trống trong ngày, chính sách đặt cọc cho dịch vụ giá trị cao và ranh giới của chính sách đó.
- Tính công suất ghế: giờ ghế khả dụng, giờ ghế đã dùng, giờ ghế mất; và phân biệt giờ ghế mất do lịch, do bác sĩ hay do khách, vì ba nguyên nhân này cần ba can thiệp khác nhau.
Sản phẩm mang vềPhân tích công suất ghế 4 tuần và
phương án lấp lịch có định lượng
M5Quản trị khách hàng và trải nghiệm điều trịVì sao khách hài lòng nhưng không quay lại và không giới thiệu?
- Bản đồ hành trình khách hàng từ cuộc gọi đầu tiên đến hết thời hạn bảo hành, với ba điểm rơi kinh điển: sau tư vấn chưa chốt, giữa một phác đồ dài, và sau khi hoàn tất điều trị.
- Ghi nhận và đáp ứng đúng đủ trước khi nói tới tri ân: hóa đơn, nhắc hẹn, bảo hành, hồ sơ và ưu đãi đúng cam kết. Làm sai tầng này thì mọi chương trình tri ân đều phản tác dụng.
- Thiết kế chương trình tri ân và giới thiệu: đo bằng tỷ lệ quay lại và tỷ lệ giới thiệu thành công, không đo bằng số lượt tin nhắn đã gửi; ngưỡng làm phiền và cách tránh.
- Xử lý phàn nàn: thẩm quyền của quản lý phòng khám, ngưỡng bắt buộc báo cáo, hồ sơ ghi nhận sự việc để bảo vệ cả khách hàng lẫn nhân viên.
Sản phẩm mang vềBản đồ hành trình khách hàng và phương
án khắc phục ba điểm rơi
Tài chính, tuân thủ, nhân sự
M6Quản trị tài chính phòng khámDoanh thu tăng mà tiền không còn; tiền đi đâu?
- Đọc bảng lãi lỗ cấp phòng khám: cấu trúc doanh thu theo nhóm dịch vụ, giá vốn dịch vụ gồm vật tư – labo – thù lao bác sĩ, chi phí cố định gồm mặt bằng – nhân sự nền – khấu hao thiết bị, và phần chi phí marketing được phân bổ.
- Giá vốn và biên lợi nhuận theo nhóm dịch vụ: vì sao một ca doanh thu cao chưa chắc đóng góp lợi nhuận nhiều hơn một ca doanh thu thấp; cách tính điểm hòa vốn theo ghế và theo tháng.
- Dòng tiền và doanh thu nhận trước: tiền khách trả trước cho phần phác đồ chưa thực hiện là nghĩa vụ phải thực hiện, không phải lợi nhuận đã có; quản lý công nợ, trả góp và hoàn tiền.
- Tác động của chiết khấu lên lợi nhuận: mô hình định lượng cho câu hỏi giảm giá mười phần trăm thì phải tăng bao nhiêu phần trăm số ca mới giữ nguyên được lợi nhuận; khung chiết khấu được phép và ranh giới không được vượt.
- Kiểm soát chi phí trong ngân sách được giao: định mức vật tư, tồn kho và hao hụt, chi phí labo và tỷ lệ làm lại, chi phí nhân sự trên doanh thu.
Sản phẩm mang vềBảng lãi lỗ phòng khám và phân tích
biên lợi nhuận theo nhóm dịch vụ
M7Tuân thủ pháp lý và quản lý chất lượngNếu ngày mai có đoàn kiểm tra, tôi có rủi ro gì?
- Danh mục hồ sơ pháp lý bắt buộc của phòng khám chuyên khoa răng hàm mặt: giấy phép hoạt động và phạm vi hoạt động chuyên môn, danh mục kỹ thuật được phê duyệt, giấy phép hành nghề và phạm vi hành nghề của từng người, hồ sơ người chịu trách nhiệm chuyên môn kỹ thuật, hồ sơ an toàn bức xạ, hồ sơ môi trường và chất thải y tế, phòng cháy chữa cháy, hồ sơ thiết bị y tế.
- Ai giữ hồ sơ nào, hồ sơ nào có thời hạn và hết hạn khi nào: bảng theo dõi hiệu lực với mốc cảnh báo trước 90 ngày, vì phần lớn rủi ro pháp lý của phòng khám không đến từ vi phạm cố ý mà đến từ giấy tờ hết hạn không ai để ý.
- Hồ sơ bệnh án và dữ liệu cá nhân: nội dung tối thiểu, thời hạn lưu trữ, quyền tiếp cận, bản cam kết và đồng ý điều trị; ranh giới khi sử dụng hình ảnh và thông tin khách hàng cho mục đích truyền thông.
- Quảng cáo dịch vụ khám bệnh, chữa bệnh: nội dung phải được xác nhận trước khi đăng, các nội dung bị cấm, và trách nhiệm của phòng khám đối với nội dung do nhân viên tự đăng trên trang cá nhân.
- Bộ tiêu chí chất lượng phòng khám răng hàm mặt: tự đánh giá định kỳ, chuẩn bị hồ sơ minh chứng, lập kế hoạch khắc phục có thời hạn và người chịu trách nhiệm; diễn tập tiếp đoàn kiểm tra.
Sản phẩm mang vềBáo cáo tự đánh giá theo bộ tiêu chí và
kế hoạch khắc phục có thời hạn
M8Quản trị nhân sự phòng khámVì sao người giỏi nghỉ việc và người ở lại không tiến bộ?
- Định biên theo công suất ghế: số phụ tá trên mỗi ghế hoạt động, số lễ tân trên lượt khách, số tư vấn viên trên số bác sĩ; nhận diện thừa và thiếu cục bộ theo khung giờ thay vì theo tổng đầu người.
- Vòng đời nhân sự tại phòng khám: tuyển – hội nhập – đào tạo – đánh giá – khen thưởng và kỷ luật; phần nào thuộc thẩm quyền quản lý phòng khám, phần nào bắt buộc theo trình tự của bộ phận nhân sự và nội quy lao động đã đăng ký.
- Đánh giá dựa trên bằng chứng và lộ trình thăng tiến minh bạch theo năm cấp năng lực; điều kiện lên cấp phải quan sát được, không dựa trên cảm nhận về thái độ.
- Chi phí thay thế một vị trí: chi phí tuyển, chi phí đào tạo, năng suất mất trong thời gian trống và trong thời gian học việc; con số này là căn cứ để quyết định giữ hay thay, thay vì quyết định theo cảm xúc tại thời điểm xung đột.
- Giữ chân nhân sự chủ chốt: nhận diện sớm dấu hiệu rời bỏ, đối thoại tìm nguyên nhân thật, và phương án bàn giao an toàn khi buộc phải chia tay.
Sản phẩm mang vềBảng định biên theo công suất và lộ
trình thăng tiến cho một vị trí
Năng lực người quản lý
M9Lãnh đạo và dẫn dắt đội ngũLàm sao để đội ngũ làm đúng vì hiểu, không phải vì sợ?
- Nhịp quản trị của phòng khám: giao ban đầu ngày, họp tuần ra quyết định, rà soát tháng theo chỉ số. Mỗi cuộc họp phải có đầu vào chuẩn bị trước, đầu ra là quyết định, và người chịu trách nhiệm thực hiện.
- Phân quyền có kiểm soát: giao quyền quyết định kèm hạn mức và mốc kiểm tra; phân biệt rõ ủy quyền với buông việc, và cách rút quyền khi kết quả không đạt mà không làm hỏng quan hệ.
- Dẫn dắt một đội đa nhóm chuyên môn; bác sĩ, phụ tá, tư vấn viên: nguồn quyền lực của quản lý phòng khám khi mình không phải là người giỏi chuyên môn nhất.
- Văn hóa công bằng, minh bạch, an vui: biểu hiện cụ thể trong hành vi hằng ngày của người quản lý, cơ chế củng cố và cơ chế loại trừ; không dừng ở khẩu hiệu treo tường.
Sản phẩm mang vềKịch bản họp giao ban và một tình huống
xử lý đội ngũ đã thực hiện
M10Tự nhận thức và phát triển bản thân người quản lýĐiểm mù của tôi là gì, 12 tháng tới phải học gì?
- Tự đánh giá theo tám trục năng lực quản trị nha khoa và năm cấp năng lực; đối chiếu kết quả tự đánh giá với đánh giá của cấp trên và phản hồi của đội ngũ.
- Quản trị thời gian và năng lượng của người quản lý phòng khám: tỷ lệ phân bổ giữa việc chuyên môn, việc vận hành và việc phát triển con người; và dấu hiệu nhận biết khi tỷ lệ này lệch.
- Kế hoạch phát triển cá nhân mười hai tháng: chọn đúng hai trục yếu nhất, gắn với một việc thật tại phòng khám, có mốc kiểm tra theo quý.
Sản phẩm mang vềBản tự đánh giá tám trục và kế hoạch
phát triển cá nhân 12 tháng
Học từ việc thật
Mỗi mô-đun bắt đầu từ tình huống tại phòng khám và kết thúc bằng một công cụ đã điền dữ liệu thật. Bài tập không được chấm trên tình huống giả lập.
- Tình huống thật
- Nhận diện điểm sai
- Nguyên tắc xử lý
- Thực hành cách đúng
- Công cụ áp dụng
- 70%Thực hành trên công việc thật, có phản hồi.
- 20%Học từ người đi trước và nhóm đồng cấp.
- 10%Khung tư duy và nguyên tắc trên lớp.
04 buổi coaching nhóm
Đặt xen giữa các mô-đun để rà soát áp dụng, gỡ vướng và hiệu chỉnh sản phẩm.
Nhóm đồng cấp 04–05 người
Làm việc xuyên suốt khóa, phản biện chéo và duy trì trao đổi sau đào tạo.
Dữ liệu của chính phòng khám
Bài tập thực hiện trên dữ liệu thật; thực hành tài chính và tuân thủ có bộ hồ sơ mẫu để đối chiếu.
Bảo mật tình huống
Ẩn danh thông tin khách hàng, nhân viên. Dữ liệu tài chính chỉ dùng trong lớp và hội đồng chấm đồ án.
Mang về một hệ thống làm việc
Các công cụ được hoàn thiện bằng dữ liệu thật, sẵn sàng tiếp tục sử dụng tại phòng khám sau khóa học.
Điều hành và thẩm quyền
Mô hình pháp lý, tổ chức, quyền quyết định; bảng phân định thẩm quyền; bộ chỉ số tháng và nhịp quản trị tuần, tháng.
Vận hành và trải nghiệm
Một SOP hoàn chỉnh, bảng kiểm và phương án huấn luyện; phân tích công suất ghế; bản đồ hành trình và phương án khắc phục 03 điểm rơi.
Tài chính và chất lượng
Bảng lãi lỗ, phân tích biên lợi nhuận; danh mục hồ sơ và hiệu lực; báo cáo tự đánh giá chất lượng, kế hoạch khắc phục.
Con người và phát triển
Bảng định biên, lộ trình thăng tiến; kịch bản giao ban; tự đánh giá 08 trục năng lực và kế hoạch phát triển cá nhân 12 tháng.
- Chẩn đoán hiện trạng. Chỉ ra 03 vấn đề lớn nhất và bằng chứng số liệu từ bộ chỉ số điều hành.
- Phân tích nguyên nhân gốc. Phân biệt nguyên nhân thuộc quy trình, con người hay nguồn lực.
- Thiết kế giải pháp. Gắn mỗi giải pháp với chỉ số, người chịu trách nhiệm và mốc kiểm tra 30 · 60 · 90 ngày.
- Lượng hóa nguồn lực. Ước tính nguồn lực và tác động tài chính theo cấu trúc bảng lãi lỗ đã học.
- Kiểm soát rủi ro. Chuẩn bị phương án dự phòng, gồm rủi ro tuân thủ khi thay đổi quy trình chuyên môn.
Chứng nhận hoàn thành: học viên đạt chuẩn tốt nghiệp nhận chứng nhận của IOS Dental Group và được ghi nhận Cấp 3 · Người quản trị trong khung 05 cấp năng lực quản trị nha khoa.
Người đồng hành cùng học viên
Kinh nghiệm vận hành hệ thống và phát triển đội ngũ được chuyển thành tình huống thực hành trong từng mô-đun.
Võ Thị Kim Trinh
Giám đốc Vận hành Hệ thống Nha Khoa Kim
Hơn 15 năm quản trị vận hành và đào tạo hệ thống chuỗi dịch vụ trên toàn quốc.
- Khởi nguồn tại KFC Việt Nam, Pizza Hut Việt Nam và NKID Group – tiNiWorld, ở các vị trí Quản lý Khu vực và Trưởng phòng Đào tạo Nội bộ.
- Điều hành hệ thống 33 phòng khám với hơn 700 nhân sự tại Nha Khoa Kim.
- Trực tiếp thiết lập lộ trình phát triển quản lý phòng khám từ đội ngũ tư vấn viên nội bộ.
Lê Khánh Dũng
Chuyên gia quản trị điều hành và phát triển hệ thống
Hơn 25 năm kinh nghiệm quản trị điều hành, tối ưu hóa quy trình và phát triển mạng lưới kinh doanh tập đoàn đa quốc gia.
- Tốt nghiệp ngành Kinh tế Quốc tế, Đại học Quốc gia Singapore (NUS).
- Đề cao tư duy hệ thống, ứng dụng ERP và hệ thống quản trị dữ liệu vào việc ra quyết định.
- Chú trọng phát triển năng lực cốt lõi của con người để xây dựng nền tảng doanh nghiệp vững chắc.
Trao đổi trước khi bắt đầu
Liên hệ IOS để nhận lịch khai giảng, địa điểm và tư vấn mức độ phù hợp với vai trò hiện tại.